ハーズバーグの二要因理論とは？動機付け要因と衛生要因／初心者のリーダーや役員・人事担当者向け | キャリアコンサルタントドットネット

社会人になってからモチベーションの勉強をされている方も多いはずです。

自分自身のモチベーションを維持・アップさせる為に、モチベーションをダウンさせない為にはもちろん、部下や後輩の管理を含めて、上司や先輩から指導されたこともあるのではないでしょうか？

そんなモチベーションの中でも、「ハーズバーグ二要因理論とは／動機づけ要因と衛生要因」について初心者向けにわかりやすく説明致します。

 

二要因理論（動機付け要因・衛生要因）の提唱者について

二要因理論（動機付け要因・衛生要因）は、アメリカ合衆国の臨床心理学者のフレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg／1923年4月18日～2000年1月19日）が提唱しました。

フレデリック・ハーズバーグは、ウィスコンシン州リンで生まれ、ケース・ウェスタン・リザーブ大学で心理学部長やユタ大学で経営学の教授を歴任しました。

フレデリック・ハーズバーグは、主にモチベーションについての研究をしていました。

二要因理論（動機付け要因・衛生要因）は、19世紀に「モチベーションとは何か？（How do you motivate your employees?）」という論文で発表されました。

 

二要因理論（動機付け要因・衛生要因）とは？

二要因理論とは、仕事における満足・仕事における不満足を引き起こす要因に関する理論です。

従業員の仕事における満足と不満足は、企業の業績や生産性の向上に影響します。また、同時に離職にも直結する為に離職防止にも大きく影響します。

最近では、モチ―ベーションマネジメントという言葉としても使用されています。

二要因理論では、「仕事に対する満足の要因」と「仕事に対する不満足の要因」は同じではなく異なり、2つの要因があるという事です。

つまり、ある一つの要因が満たされると満足度が上がり、不足したり下がると満足度が下がるという訳ではなく、満足を満たす要因と、不満足を引き起こす要因は別であるという事です。

「満足」に関わる要因は「動機付け要因（Motivator Factors）」、「不満足」に関わる要因は「衛生要因（Hygiene Factors）」と言います。

その為、「不満足」を取り除いても「満足」が満たされる訳ではなく、「不満足」を取り除いた効果は「不満足」を減少させる効果しかないという事です。

「不満足を取り除いても従業員が満足していない」と悩んでいる経営者や上司の方は、動機付け要因からアプローチする必要があります。

 

二要因理論の動機付け要因（Motivator Factors）について

二要因理論の動機付け要因とは、仕事の「満足」に関わる要因のことを言います。

動機付け要因が満たされるとモチベーションの向上に繋がり、モチベーションの向上は生産性向上にも繋がるため、企業にとっても大きなメリットになります。

同時に動機付け要因が満たされて仕事のやりがいを感じた社員は、働く以外にも様々な麺で会社への貢献度が高くなり離職率が低くなる傾向にあります。

動機付け要因は、促進要因とも呼ばれています。

「ないからといってすぐに不満が出てくるものではない」ものの「あればあるほど仕事に前向きになれる」という要素となります。

だからこそ、生産性向上、離職率低下に繋がるのです。

 

動機付け要因の５つの要素

動機付け要因が満たされる要素は次の5つに分類されます。

• 達成すること
• 承認されること
• 仕事そのものへの興味
• 責任と権限
• 昇進や成長

 

達成すること

動機付け要因の５つの要素の１つ目は「達成すること」です。「達成すること」とは達成感と同じ意味で使われれています。

この達成感は、営業職などで使用されている数値的な目標のほうが得やすくなっています。

これは、誰が見ても明らかに分かる形という意味で考えたほうがわかりやすいかもしれません。

例えば、「サービス力を向上させる」「頑張ろう」等の抽象的な表現では、明確な目標にはなっておらず動機付け要因に繋がりません。

サービス力を向上させたいという場合は、「サービス力向上で売上●万円」や「お客様アンケートで平均●点獲得」などの数値目標にするほうが良いでしょう。

ただし、あまりにも簡単な数値目標やあまりにも達成不可能な数値目標いずれであっても効果的ではありません。

あまりにも簡単な数値目標の場合は、達成できて当たり前という考えが起こり、あまりにも達成不可能な数値目標の場合は無理やりにやらされている感が従業員に生まれてしまいます。

つまり、従業員の動機付け要因として達成感を満たすためには、従業員と相談の上で十分に達成ができると考えられる目標と、頑張ることでしか達成できない目標の２つを設定する方が良いでしょう。

また、目標を複数個設定することも良いです。

「達成できて当たり前の目標であっても目標を達成する」と「目標がなく目標達成しない」とを比較した場合、「目標を達成する」の方が動機付け要因は満たされます。

その為に、「達成できて当たり前であったとしても目標達成をする」ことに重視するようにしましょう。

 

承認されること

動機付け要因の５つの要素の2つ目は、承認されることです。承認とはマズローの欲求5段階説の「自尊欲求」と同じと言えます。

マズローの欲求5段階説の「自尊欲求」とは、自分が集団や仲間などの他人から価値のある存在だと認められ、尊敬されたいや優秀だと認められたいという欲求です。

同僚や上司、後輩など企業という集団の仲間から価値のある存在だと認められるということは、仕事のモチベーションに非常に重要な要素に繋がります。

この承認とは、周囲の人から褒めれるや尊敬という行為だけではありません。

企業としてこの承認を満たす為には、昇進、昇給や臨時ボーナスの支給なども同様の効果があります。

 

仕事そのものへの興味

動機付け要因の５つの要素の3つ目は仕事そのものへの興味です。

仕事への興味がなければ向上しようという気持ちが生まれることはありません。

仕事への興味があれば仕事へのモチベーションも高くなり、上司を含めて他者からの指示などがなくても業務すべてを前向きに捉えて自主的な勉強にも繋がります。

企業として従業員の仕事そのものへの興味を高めるためには、従業員が行っている業務が企業内でのどのような位置におり、どのように影響しているのかなどを実感して感じることが出来るようにすることです。

また、企業理念や方針の共有、他部署の従業員との交流も仕事そのものへの興味を示すことに繋がります。

 

責任と権限

動機付け要因の５つの要素の4つ目は責任と権限です。

企業としてその一人の従業員に任せる仕事の裁量権の大きさを意味します。仕事の重要度も同じです。

裁量権が大きければ大きいほど大きな責任が発生し権限も委譲される為に、従業員によってはそれ自体がストレスに感じることもあり得ます。

その為に、自己肯定感の低い従業員へは注意が必要です。

従業員それぞれに見合った責任や権限の以上を与えるようにしましょう。

上述した「達成すること」「承認すること」などと並行しての活用をお勧めします。

 

昇進や成長

動機付け要因の５つの要素の最後は昇進や成長です。

昇進や成長は、従業員が仕事での成長を最も身近に感じることです。

仕事での成長を実感することは、仕事を続ける上で最大限のモチベーションにも繋がります。

動機付け要因のひとつである「昇進や成長」とは、社員が感じる仕事を通じた成長を意味します。

仕事を通じた成長の実感は、仕事のやりがいを感じる上で重要な要素です。自身のキャリアを考える優秀な人材にとって、日々の業務が自身の成長につながっている実感は、仕事を続けていく上で何よりのモチベーションになります。

動機付け要因として仕事を通じた成長を実感させるためには、昇進や表彰制度、社内認定制度といった、周囲からのフィードバックを与える施策が効果的です。

 

動機付け要因が与える具体的な影響について

動機付け要因とは「やりがい」という目に見えない要素ということも出来ます。

ブラック企業と言われている企業の多くがこの「やりがい」という言葉を使用し求人を募集しています。

つまり、この言葉だけで考えた場合には、ブラック企業の「やりがい搾取」と何ら変わりなくなってしまいますが、この「やりがい」がない職の離職率が高いのも実情なのです。

ブラック企業のように「やりがい搾取」にならずに、従業員が心からやりがいを感じることが大切なのです。

 

 

二要因理論の衛生要因（Hygiene Factors）について

二要因理論の衛生要因とは、仕事の「不満足」に関わる要因のことを言います。

衛生要因が満たされると、不満が解消されます。

ただ、モチベーションの向上に繋がることはありません。

あくまでも不満足が解消されるだけであり、モチベーションのアップに繋がることはありません。

ただ単に、不満足を予防する意味しか持たないということです。

衛生要因は、マズローの欲求5段階説の、「生理的欲求」「安全・安定欲求」「社会的欲求」の一部欲求を満たすものです。

衛生要因となるのは、「これが整備されていないと社員は満足感を持てない」という要素です。

提唱者のハーズバーグの例によると「給与」「福利厚生」「会社の方針・管理体制」「同僚との人間関係」「上司との関係など」など多岐に渡ります。

「給与」「福利厚生」は、他社や同業との比較で改善することが可能です。

「会社の方針・管理体制」は、企業理念や会社としての目標共有や何を目指しているのかなどを明確にさせ浸透させることが必要です。

「同僚との人間関係」「上司との関係など」は、単純には問題解決する事は難しいかもしれませんが、人事の360度評価、社内ドラフト制度など様々な制度を検討導入することをお勧めいたします。

他にも細かく分類する「執務環境」「リフレッシュ環境」「チームワーク「社内の雰囲気」「適正な労働時間」「休暇の取りやすさ」「制度の充実」「周囲の理解」「フィジカルヘルス」「メンタルヘルス」「私生活の充実と支援」「生活負担の軽減」などもあります。

ただ、どの施策も企業に合う合わないがありますので注意が必要です。

 

衛生要因が与える具体的な影響について

衛生要因は、不満足な要因であり「その部分が出来ていないと意欲が落ちる」という部分です。

「給料が少ない」「休みが少ない」などが従業員にとって不満足な場合には、離職が高いのが実情です。それは生活のための離職です。

ただ、衛生要因が満たされても「やりがい」がなければ同じく離職率は高くなります。

つまり、衛生要因は一定の水準を満たす必要がありますが、期待以上は必要ありません。従業員が期待する衛生要因を満たした後は動機づけ要因が重要となります。

 

動機付け要因と衛生要因の関係性について

動機付け要因と衛生要因は「対」になる概念ではありません。足りない部分を互いに補いあっている関係のようなものです。

例えば、動機付け要因の達成や承認を満たすように上司から「君のおかげだよ、ありがとう！」と言われても、衛生要因の給与が満たされていない場合には「私のおかげだと思うなら給料を上げて！！」と思う人がほとんどではないでしょうか？

このように衛生要因が、不足や欠乏している場合には不満の原因になりますが、求めている以上の改善をされたとしても影響がなくなります。

20万円の給料を100万円にあげるのではなく、給料を25万円にし動機付け要因の達成や承認をすることが衛生要因の解消と動機付け要因が満たされ効果が発揮されるのです。

つまり、給料を上げることで不満解消をし、「君のおかげだよ、ありがとう！」と達成や承認を満たすことで、将来自分がこの会社での必要とされていると感じてモチベーションが向上し退職や転職の防止に繋がります。

 

二要因理論を活用した従業員のモチベーション・マネジメント

繰り返しになりますが動機付け要因と衛生要因とは、「満足」と「不満足」の原因が別のものであるということです。

給料を増やせば満足しやりがいを見つけられる訳ではなく、衛生要因である給料を増やした後に、動機付け要因の達成や承認などにより満たすことが必要となります。

このように従業員のモチベーション・マネジメントに活用するためには、動機付け要因と衛生要因いずれかだけに注目するだけではなく、動機付け要因と衛生要因の両方を考えなければならないということになります。

現代はすでに少子高齢社会です。

一部の職種ではすでに人材不足や人手不足解消が深刻な問題になりつつあります。

そんな問題を解消するためにも新しい従業員を確保するのではなく、既存従業員の離職防止に努めて生産性向上が重要ではないでしょうか？

つまり、二要因理論の活用した従業員のモチベーション・マネジメントが、今後の企業の成長を大きく左右するのではないでしょうか？

 

衛生要因と動機付け要因を可視化するためには

衛生要因と動機付け要因は、職種や業態など企業の数だけ違いがあると言えます。

ただ、どの企業であっても「面談」「ミーティング」「会議」や「何気ない雑談」でどのような衛生要因や動機付け要因があるのかを理解することが出来ます。

また、従業員に「どのようなときにモチベーションが上がる？」「どのようなときに仕事が嫌になる？」など直接聞いてみるのは効率的ですが、従業員と普段どのように接しているのか等が大きく影響しますので、難しい場合もあるのではないでしょうか？つまり、普段から何でも言いやすい環境作りに努める必要があります。

衛生要因、動機付け要因共に、リストアップし書き出して見て確認することが効果的です。

書き出した後に整理し、一般従業員も含めた上で共有するようにしましょう。

従業員は、従業員同士の衛生要因が生じないように気をつける必要があるからです。

管理者層や経営者層は動機付け要因となることを実践していく必要があります。

また、それを実践するための施策を考えて、全社員で取り組もうとする力そのものが一番の可視化に繋がるのかもしれません。

 

衛生要因と動機付け要因を利用した具体的なモチベーション向上方法

衛生要因と動機付け要因が、従業員のモチベーションに大きく影響を与えることが理解されたと思います。

また、同時に衛生要因と動着付け要因が、退職や離職の防止に繋がることも理解されたのではないでしょうか？

それではここからは、衛生要因と動機付け要因を利用してモチベーションを向上させる具体的な方法をわかり易く説明いたします。

 

会社としての目標・計画と企業理念の周知

一定の規模を超えると、企業のトップである社長など役員レベルの話を直接聞く機会は自然と減るものです。

そんな役員が直接従業員に語りかける機会を設けて、目標や計画の説明をすることは、動機付け要因として充足やモチベーション向上に役立ちます。

従業員の目標の理解は、目標の達成のために自分がすべき事がわかり行動し、目標達成を意識することが出来ます。

また、仕事に情熱を注ぐということも意識できるはずです。

様々な流れが早くなっている現代では、組織改革や新規事業への展開が行われることが多くなっていますが、変革するタイミングは非常に重要です。

なぜ、この変革が必要なのかなど直接的に従業員全体へ意識的に周知するようにし一体感が崩れないようにしましょう。

 

従業員評価制度の見直し

様々な部分で働く環境改善は大切なことです。それは、衛生要因の解消に繋がります。

しかし、働いた評価制度に納得いかない場合に動機付け要因が満たされることがありません。

評価制度が満足していない場合は、退職や転職が増加します。

従業員は自分の仕事が評価された結果、納得できる報酬を得たという事が動機付け要因を満たすことが出来るようになります。

 

チェレンジする機会を設けて、失敗しても再チャレンジする機会を設ける

「社内ベンチャー制度」「社内公募制」など、従業員が新しいことにチャレンジする機会を設ける事は動機付け要因を満たす面で重要です。

高級温泉旅館「星のや」や都市観光ホテル「OMO」などを展開している「星野リゾート」の「社内公募制」や「社内立候補制度」が参考になります。

■社内公募制度
星野リゾートでは、新施設開業や新たなビジネス拡大など、さまざまなチャレンジに必要な人材を社内で広く募集します。公募は、誰もが自由にチャレンジできる仕組みです。「自身の持つキャリアを生かせる」、「望んでいるキャリアに挑戦できる」、「現状のライフスタイルにあったキャリアに変更したい」など、さまざまな理由で挑戦できます。マネジメント職を目指す『社内立候補制度』と併せ、個人のキャリアを応援する制度です。

■社内立候補制度
各ユニットの責任者であるユニットディレクター、施設の最高責任者である総支配人を決めるのは、会社の一方的な判断ではありません。スタッフ自身が自由に手を挙げて、ユニットディレクターや総支配人にチャレンジできる制度が立候補制度です。星野リゾートという組織をつくるうえで欠かせない制度でもあります。
スタッフ自身が自分のキャリアやライフステージを考え、自由に挑戦できる仕組みです。
引用元：星野リゾート／キャリア制度

また、同時にチャレンジ後のフォローも大切です。

チャレンジに失敗は付き物ですので、失敗しても恥じる事はないといった環境作りの整備も重要です。

このような施策の結果として、従業員が考えて自ら行動するという主体的な働き方が出来るようになれば、仕事へのやりがいを感じ、モチベーションの向上に繋がるのです。

同時に動機付け要因として、自らの意見を取り入れてもらうことで更に満たされます。

もちろん、従業員の意見全てを取り入れる事は出来ませんが、社長や役員に直接意見を言える機会を設けることでも満たされます。

これは同時に、現場の意見を聞く機会に繋がりますので、衛生要因などの原因の削減にも繋がります。

 

金銭以外の報酬制度を設ける

報酬を得る目的で働いている以上、報酬は金銭が当たり前です。

しかし、期待値以上の金銭の報酬はそれ以上に動機付け要因を満たすことが出来ません。その為に、金銭以外の報酬制度が必要となります。

例えば、表彰制度や臨時休暇制度です。

勤続10年や20年での「永年勤続表彰」は取り入れている企業も多いのではないでしょうか？また、永年勤続表彰と合わせて「永年勤続休暇」なども効果的です。

他にも「成績の良い従業員への特別休暇を与える」「高級ホテルへ家族旅行を報酬として与える」なども動機づけ要因に有効です。

特に家族などにもメリットがある報酬の場合に従業員は、家族からも称賛されますのでさらに満足度が増すのでさらに効果的だと言えます。

旅行先で「ありがとう！」「良い会社だね！」と言われれば動機付け要因は大いに満たされます。

また、成果が出た従業員はリーダーに就任なども動機付け要因が満たされます。